給員工加工資了,老板為何反而覺得成本降低了

易創培訓網 2019年9月30日 作者:梁官龍


某企業請了一名美工,負責公司的圖片宣傳設計,每月固定工資6000元。老板感覺存在幾個問題:一是這名美工做事不上心,經常出錯;二是每天準時上下班,還經常遲到;三是工作量不飽和,但是安排給他的工作卻是拖三推四的;四是設計內容沒有創新和進步,說他兩句還不認可。
過去老板也請過幾名美工,幾乎都存在這些問題,最后老板歸結為“90后綜合癥”,由于現在人不好招,熟悉工作更是需要學習過渡時間,老換人的成本與損失其實更高,想想只好忍了下來,可是問題總是無法改善。
很多企業的操作、執行層崗位,這種問題幾乎比比皆是。通常這些崗位的員工拿的是固定工資,干好干壞、干多干少都一樣,員工的工作積極性很低,助長了“事少錢多福利好離家近”、“出工不出力”的惰性思維
我見過一家企業員工人數不到100人,人力資源部就配備了7個人。公司搞司慶,交給人力資源部負責,他們還說人手不夠,要求增加人員。公司推行績效考核,他們又要求老板增設考核專員崗位。
公司有一名招聘經理,月薪10000,是固定的,如公司業績好達到目標的話,季度發點獎金。問題是他招聘的結果總是不好,老板一問為何招不到人,招聘經理總能找到各種理由,比如公司辦公地點太偏、福利不好、工資沒有吸引力、現在人才的要求太高等等。
如何激發基層員工的工作狀態和熱情?這是很多老板與高管共同的訴求與痛點!
以下這些方式方法,你的企業使用過嗎?效果如何?
1、推行績效考核,與績效工資掛鉤
通行做法:假設該員工原來工資標準6000元,從工資中拿出500-1000元,命名為“績效工資”,然后設定考核項目或指標。考核方面無非就是兩種做法,一是訂立高目標;二是訂立高標準。結果往往是,員工不認可高目標,而高標準不接地氣、很難操作。
點評:一般來說,基層員工很難使用KPI考核,因為沒有那么多指標,也缺乏數據支持。采用工作標準進行的考核,操作難度極大,很容易半途而廢。
2、加工資再考核減薪
通行做法:假設該員工原來工資標準6000,從工資中拿出1000、公司加上1000,合成“績效工資”,員工的工資標準變成7000,結構變成5000+2000,然后制定高目標和高標準進行考核。往往的結果是,員工基本上拿不到7000,大多數月份會被減扣。
點評:看上去是給員工加了工資,卻是以先加后扣作為設計手法,員工一定非常不滿意,因為員工認為7000是他的應得收入,老板是訂了自己要的高目標高標準,而自己根本就做不到。另外,我們很難理解:明明是加了工資卻讓員工如此不滿,這充分說明如此設計十分不妥。還有,這種加薪法除了員工不滿,而公司明明加了成本也沒有帶來實際上的增值。
3、綜合評分,與獎金或晉升關聯
通行做法:采用“德勤績能”的綜合考評,或者讓上司每月給員工打分,根據考評或打分的結果,對員工進行排序,根據這個排序把員工分成ABCDE,進行強制排名,并依照排名分配不同比例的獎金。同時,也會根據得分決定級別與職務的晉升。
點評:綜合考評一年一次足夠,而且主觀的評價最好不要與薪酬、利益掛鉤。評分與打分不是越細越好,一是由于過于主觀,員工的認可度不會太高;二是打分很考驗評估人的素質和心態,而且非常耽誤管理層的時間和精力。
4、早請示晚匯報,不是人治而是盯人
通行做法:各級管理者每天聽取員工的各種請示和匯報,但是缺乏明確的目標和行動計劃,員工每天上班后才知道今天要做什么。一級盯一級,文山會海,制度繁多,但執行力和人效卻十分低下。
點評:每天一上班就開早會,訂立當天目標計劃,下班前開夕會,聽取工作總結匯報。養成好的工作習慣,固然重要。但是必須指向的是目標,要的切實行動,檢視的是對應目標和計劃的結果。
總結一下:
1)很多傳統的考核方式,管理成本太高,不可取。
2)若不能實現員工自動自發工作,再無高效管理。
3)考核本身沒有意義,考核的目標是為了激勵員工增值。
4)利益驅動是最好的考核。
5)減員不減薪,這是大勢所趨、人性所向。
6)考核是為了釋放人才的潛能、解放領導的束困。
如何讓員工真正自動自發地做結果、做增值?
如何實現給員工加薪但不增加成本、反而促進企業增利?
方法一:用員工積分管理取代評分和工作考核
1、什么是員工積分管理?
就是對員工的“表現、價值、貢獻”用獎扣分進行量化管理,并通過即時激勵、過程驅動、客觀評價,全面調動員工的主動性、行動力、創造力,建立積極投入、快樂工作、超越目標的績效文化。
2、員工積分管理為何比傳統的評分更有效?
3、員工積分管理為何能讓員工努力完成工作?
方法二:用PPV產值量化薪酬取代常規考核、變革固定工資
1、什么是PPV產值量化薪酬績效模式?
就是將員工的重要工作結果、效果與其薪酬建立直接聯系,通過量化這些結果和效果,建立內部定價、核算模型,實現產值計薪、增值加薪、一專多能、多勞多得的經營成效。
2、PPV是如何實現精兵增效降本加薪的?
1)將員工原先的固定工資分割為項目工資、產值工資,通過測算和定價,促進員工增值增效,從而獲得比過去更高的薪酬。
2)員工加薪來自:比過去做的更多、效率提升、成本下降、效果更好。
3)3個人干5個人的活拿4個人的工資:把這個“活”進行量化與合理定價,實現按勞取酬、多勞多得的效果。
4)區分好結果產值與效果產值:結果產值,達到公司的標準完成既定的工作結果。效果產值,將結果效益化,即變現。
3、PPV是如何給員定薪與加薪的?
舉例:過去拿著固定月薪6000的美工,如何設計為PPV的薪酬模式
1)梳理該崗位的全部工作職責,找出哪些是“結果”、哪些是“效果”。
2)從工作規律、工作時間、工作難度、技術含量等多維度進行分析,對這些有結果和效果的工作進行定價。
3)測算該崗位的PPV工資與過去的工資進行比對。
4)如果發現該崗位工作的負荷度有限,找到該崗位可以兼任的其他工作。
操作結果:
1)美工拿到的工資是面向結果和效果的,多干就能多得。所以,他每天都希望老板有更多的活給他做。
2)產值工資是講質量和要求的,美工必須保質量按要求完成工作項目,才能得到預先定價的產值。
3)美工為了獲得更高的工資,所以自覺而高效地完成手頭的工作項目,以便有時間做更多有產值的工作。
4)除了原來的工作項目,美工還在努力學習和自我提升,他希望可以做與其能力相關或可擴展的工作內容,包括“視頻制作”、“自媒體運營”等,有些工作他需要自動加班才能做完。
5)當這個美工月薪過萬的時候,老板得到了什么呢?
一、美工的自動自發的工作狀態,無須過多的指揮和監督。
二、美工對結果負責任,減少差錯和督促,增加了創意和效果。
三、公司外包的工作,如小視頻、宣傳視頻、自媒體等,每月幾萬的開支,現在交給美工完成,直接降低了成本開支。
四、美工收入高了,不再鬧情緒、想離職,員工穩定了。
因為你工資漲了員工的積極性也調動了,以前就算做的事是一樣,但浪費的有很多,工作質量也會跟著下降,反工率提高,所以要記住人工成本是不能減的,員工才是老板的財富。
【作者:梁官龍】 【標簽:員工 人才 薪資

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